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【产业】干货:不可不知的互联网医疗行业深度报告(一)!

楼主:青年投资家俱乐部 时间:2020-01-15 16:38:31

本文由陈悦林推荐

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1、为什么互联网医疗是必然趋势?


我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面:首先,互联网渗透进入医疗行业,是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等,其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去,而医疗行业完全符合了这样的特征,由于其涉及线下医疗资源的问题,因此渗透难度大,从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。

其次,中国医疗资源配置极度不合理让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国,看病难、看病贵等问题长期无法解决,“等候三小时看病三分钟”成为常态,受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理,分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据,而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。

最后,无需赘言,移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。

1.1 杀入大空间、低效率、长尾特征行业,互联网从未爽约

我们认为,互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面:“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据,所提供的自动化输出)。

互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心:人与人的连接成就了腾讯,人与信息的连接诞生了百度,人与商品的连接造就了阿里巴巴,人与服务的连接催生了大众点评。

而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透,通过提高其运行效率,带来增量价值,BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。

1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业

医疗服务行业,特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征:大空间、低效率、多痛点,长尾特征。


第 三、不论从患者、医生还是医院角度看,医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说,看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低,院外无人跟踪病情问 题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说,三甲医院超负荷运营,被迫扩扩张成管理难度加大,而另一方面基层医 院门可罗雀,医疗资源大幅浪费。总之,医疗价值链内各主体的痛点极多。


最后,医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先,中国人口空间分布的不均匀,使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题,得不到应有的医疗服务。


1.3无需赘言,技术进步是互联网医疗行业发展的土壤


互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题,而这个问题由来已久,需求一直存在,无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤,使得互联网环境下的高效医疗成为可能。


首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次,传感器技术的快速发展

1.4盛宴已至,莫等菜凉再下手


我们发现,在当前的互联网环境下,互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显,因此提前布局非常重要,如果等到熟模式出现,集中度急剧上升的阶段,最佳投资机会已经丧失。


先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效 应”。举例来说,(1)虽然目前在医患互动APP领域,中国尚处于发展的初期阶段,但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠 道,其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知;(2)同时,由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动,从而带来了更多的沉淀内容,从而吸 引更多参与者汇集到平台;(3)另外,除非出现不同于这两者的新商业模式,纯模仿者很难获得高估值的融资;(4)最后,先占据医生入口、医院入口等线下资 源的平台将率先产生粘性,而医生的精力有限,很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。


2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式,从容品尝盛宴


如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知,无需争论,那么这场盛宴究竟从何处下口呢?哪里是流油的肥肉,哪里是难啃的硬骨头?这个问题恐怕就不易回答。

我们的观点如下:


首先,互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征:(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4) 整合线下服务链是竞争壁垒。基于此,进一步,我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件,不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。


其次,互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中,主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色,越刚性的需求,越容易产生合理商业模式。


第三,在盈利空间方面,向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式:2014年估计为37.1亿元,2020年预计将达到558.7亿元

第四,在切入点方案选择方面,我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。


2.1商业模式的基础:基于就医价值链的分析框架


从宏观整体角度看,互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置,而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面:(1)“连接”属性:通过高效连接,降 低医疗资源的浪费,提高效率,从而产生价值。(2)“智能”属性:通过整个医疗环节产生的大数据,结合人工智能算法,基于数据为医生的诊断、治疗决策提供 新的可靠支撑,从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验,从而带来新增商业价值。


从微观角度看,我们从消费者角度出发,依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节:健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复 (慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点,互联网医疗的商业模式可以,并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商 业模式分析的完整全景图框架,后续研究都基于此。


2.2为谁服务?——患者、医生、医院


2.2.1为患者服务


患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。


自诊环节和自我用药环节刚需较强,基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此 环节,患者的主要需求是获得可靠的信息,能便宜、便捷地获得解决方法,以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节,消费者的诉求是能知道最合理的用药方 法,以及最快,最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性,随着收入水平提升,“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较 可行。

导诊环节也是刚需,商业模式有扩展空间。在这个环节,病人需要知道自己应该去什么医院,到什么科室,找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说,这部分需求非常刚性。


候诊和诊断环节,消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说,这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局,能够大幅简化候诊就 诊流程,省时省力,并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接,是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。

院内康复和院外康复环节,消费者也存在刚需,而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后,病患的主要花费已经支出,最终目的就是为了能快速、彻底 治好病,而特别在院外康复阶段,患者存在与医生互动咨询康复进展的需求,基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。


2.2.2为医生服务


医生是互联网医疗服务链的必要参与者,在很多环节内如果缺乏医生的参与,则无法实现完整的商业模式。

医生的核心诉求主要体现在:(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节,医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。


2.2.3为医院服务


医院的方向,更多从医疗信息化角度考虑,对于互联网模式不过多做讨论,也非互联网医疗的重点。在这方面,支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段,值得持续跟踪。


目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统,直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向,也即B2B2C的模式,是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。


2.3向谁收费?——患者、医生、医院、药企、险企


我们认为,互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体:患者、医生、医院,并且通过形成产业链条闭环,向5个对象:药企、商业保险机构、医生、患者、医院收 费。当然,海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体,比如向企业雇主收费,因为雇主承担了一定员工医疗保健费用,因此有降低费用的诉求。


2.3.1向患者收费:市场空间大,盈利模式多样,创新点多


向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到,患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解,收费的切入点非常多,医疗健康服务的9大环 节,每个环节都存在痛点,都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式,真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省 钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外,我们认为,在切入方式上,对于原 有就医环节的互联网化改善,胜过对消费者新习惯培养。


对消费者收费的具体收费 方式大类上可分为:硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知,但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战:渗透率提升后,更新需求非刚 性。由于存在其他潜在衍生盈利模式,可以用来补贴硬件,因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降,因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能,本身的盈 利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大,例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金,短期内依然可观。(2)软件服务模式,例如春雨医生 等,以基础服务免费(获取流量和粘性),增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式,这部分的收费模式仍在探索之中,在互联网医疗行业尚不明显,但 一定是趋势所在,具体社群商业模式的威力,可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。


国外案例分析借鉴:Zeo

1、公司简介:Zeo是面向消费者的健康移动应用,通过一个可佩带的硬件,监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数,Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2、主要产品形式和功能:ZEO 是一个腕带和头贴,可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连,记录晚上的睡眠周期,并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比 较,对自己的睡眠有一个量化的了解。另外,对于睡眠不好的人,ZEO也提供个性化的睡眠指导,通过一些测试找到可能的问题。

3、盈利模式:主 要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收,二是用户购买设备产生 利润。但采用第二种模式非常困难,因为公司为其头戴设备开价99 美元,利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3 千万美元。

4、汲取的经验和教训:

(1) 服务是健康管理,非刚需,没有充分利用人性,技术优势无法体现。 Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据,而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者 似乎并不关心这些研究结果。这样一来,像FitBit 这样的竞争设备就会做的更好。

(2)佩戴麻烦,逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站,输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便,用户反而会产生不适感。

(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大,但它更多是一项艺术,而非科学。这类企业需要更多的艺术家,用户界面设计专家以及心理学家的帮助,而非仅仅是技术突破。

2.3.2 向医生收费:市场空间不大,且盈利模式单一,难以成为主要模式


向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工 作量。同时在整个诊疗环节,医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程 度上来看,仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台,辅助诊疗层面的需求是持续的,基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外,预约平台类服务存在一定的需求,等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后,会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国,医生独立执业,问诊相对自由,所以对医生的盈利模式非常多样,客源、诊断、诊后、用药、器械等 都可以是盈利的切入点,而中国医疗体系对医生的限制非常多,所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面,而在预约平台上收费的模 式目前发展较好,但存在着会受到政府监管的风险,未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业,例如Epocrates、丁香园、杏树林等,对医生收费都不 是其主要的盈利来源,积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之,针对医生的盈利的创新点较少,盈利空间也较小。


国外案例分析借鉴:Zocdoc医患对接平台

1、 公司简介:初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年,是一家线上医生预约平台,服务遍及美国的2000个城市,目前每月要向500万用户提供 寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中,Zocdoc募集资金超过1.5亿美元,市场估值超过15亿美元,成为纽约初创企业中名副 其实的“新王”。


2、提供的主要服务:Zocdoc提供高效透明的对接平台。 基于地理位置,Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台,通过Zocdoc网站或是移动客户端软件,用户可以随时随地找到附近医生,并查看医生 的资质认证,服务点评,空闲时间等信息,并在线与医生预约服务。


3、盈利模式:Zocdoc对患者用户免费,对注册医生则要收取250美元/月的费用,目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年,Zocdoc的在线预约量增长200%,移动端的预约量的增速则达到500%。

4、 经验总结:目前还不完全适用于中国,等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑,Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环 境以及供需状况有很大关系。首先,在美国,大多数医生是自由执业,而不是像中国一样从属于医院,医生与患者是直接对接,而不必通过医院,Zocdoc正是 大大提高了这一环节的透明度和效率;其次,比起中国,美国的医疗资源供给相对充足,医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两 点,Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利,并且随着市场份额越来越大,不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强,闭环商业模式逐渐稳固。


2.3.3 向医院收费:市场空间大,盈利空间大,但盈利模式只能满足中短期发展


向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面,医院的需求较强,针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间,但基本上与医疗信息化更相关,而非纯互联网模式。


目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类:一是软件销售以及维护运营收费;二是硬件销售;三是远程监测服务收费。


国外案例分析借鉴:Vocera医院移动通讯,向医院收费

1、 主要产品功能:Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大,一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯,以 应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案,其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备,可随时收发信息,随 时通话并设置提醒,取代了医院过去使用的BP机。


2、Vocera的盈利模 式:主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家,包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等,其中775家在美 国本土。公司2012年收入近1亿美金,主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市,现市值为3.3亿美金。


3、 经验和教训总结:vocera近年收入情况并不乐观,总收入增速大幅下降,净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升,大量替代 性、低成本解决方案不断产生,因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代,因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。


2.3.4 向药企收费:市场空间大,盈利模式多样


向药企收费的存在基础,是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求,而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软 件类移动医疗公司最大的盈利来源,无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务,均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。


目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类:一是基于流量的广告收费;二是基于数据的精准化推送收费;三是研发数据收费。短期内,广告是向药企收费的主要盈 利模式,而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为,向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司,无论在短期还是长期,该盈利模 式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式,存在一定的壁垒,一旦企业获得了足够的用户以及数据,跨越了盈利模 式的壁垒,就能在移动医疗市场上占据一席之地。


国外案例分析借鉴:Epocrates基于软件的双向服务

1、公司简介:Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建,2011年上市,是全球第一家上市的移动健康公司,2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。


2、 主要产品功能:Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典,其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持,包括药品相关信息,疾病相 关信息,医疗实验室诊断信息等,从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。


3、 主要盈利模式:Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年,Epocrates收入1.2亿美元,其中80%来自向药品企业提供市 场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务),剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源,Epocrates可以通 过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息,并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放,已 达到精准营销的目的。同时,为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。


4、 经验教训和结论:Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司 Athenahealth 收购后,收入下滑,总部裁人,短短几年间,一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗,而是委身下嫁给各种 HIS,EHR,EMR 系统,将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素,与传统的医疗信息系统进行深度融合,这很可能是一个未来的重要趋势。


2.3.5 向保险公司收费:市场空间较小,盈利模式单一,处于探索阶段


向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势,移动医疗能够对慢性病进行长期监测,提供合理的健康指导,从长期上降低保险公司的赔率,所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。


目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国,美国商业保险发达,市场占比超过50%,与保险公司 的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%,市场空间较小,一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作,开 发新的盈利模式,但仍然处于探索阶段。我们认为,与保险公司合作的模式值得进一步探索,尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作,如果能够打通社保市场, 移动医疗行业将获得质的突变。


国外案例分析借鉴:WellDoc:向保险公司与企业雇主收费

1、 公司简介:WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP,并在云端建立糖尿病管理平台,与保险公司合作为用 户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖,利用收集到的用户数据和医生建立专 门的合作,协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。


2、发展历程和现 状:2005年成立,在移动医疗时代到来之前,就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月,在 DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告,证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月,软 件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告,证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药 上市能证明和对照组差异达到0.3,疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月,和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月,列入保险公司的报销目录,和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件 BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制 病情的患者设计,类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持,其中包括实时消息,行为指导和疾病教育,推送至患者的移 动设备。2014年1月,WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一,并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险 投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资,至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。


3、 主要产品形式和功能:Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件,专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计,类似于药物治疗。患者将他们的药物和 碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中,系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后,为患者提供自动实时的虚拟指导,包括提醒相关测 试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时,患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距,并促进疾病管理的讨论。


4、 盈利模式:在收费对象方面,WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前,WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫 DiabetesManager的糖尿病管家系统,一个具有移动功能的糖尿病管理平台,该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以 减少保险公司的长期开支,保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager,专注于 新产品bluestar。Blue star上市后,福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划,以减少公司的医疗福利开支。


5、 值得借鉴的经验:(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验:WellDoc2005年成立,在移动医疗时代到来之前,就已经积累了许多糖尿病 管理的经验,且证明其方式确实对控制血糖有效,在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的 有效性,以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或 其他指标,但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议,那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议,也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数 据的同时,与医生建立起长期持续的合作,决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。


来源:互联网


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